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一萬億。
【資料圖】
侯毅定下了盒馬未來十年的銷售目標。為了實現(xiàn)這個目標，盒馬挖來了永輝超市原CEO李國，李國作為CEO助理，與侯毅搭班全面推動盒馬擴張。
另外，盒馬在戰(zhàn)略層面延續(xù)新零售、商品力和多業(yè)態(tài)主張，確定了下沉市場、配送半徑以及自有品牌的擴張方向。盒馬重啟擴張，不只是為了盈利，可能還有估值考慮。
自阿里啟動新組織構架后，盒馬能否率先突圍沖刺上市，也成為市場關注的焦點。上個月市場消息傳出盒馬在為港股IPO做準備，預計明年上市，盒馬對此暫不評價。
上市之外，盒馬的八年看上去更像是一場自我救贖。從在阿里系中降級到升級，從線上到線下，從虧損到盈利，從中心城市到全國市場，從外部品牌到自有品牌……盒馬的每一步都來之不易，能初步走出虧損局面更是在新零售行業(yè)一馬當先。
然而，盒馬的多業(yè)態(tài)版圖尚不平衡，除了盒馬鮮生等極少數業(yè)務實現(xiàn)一定盈利，并且盈利建立在縮小版圖的降本之上，其他業(yè)務尚處摸索中。隨著再次擴張，盒馬不得不重新面臨成本難題。
壓力主要來自三方面。其一舍棄前置倉后須承擔的高昂開店成本；其二過高的線上訂單占比（策略調整前線上訂單占比超70%）在客單價不足百元時，甚至難以覆蓋配送履約成本；其三高比例生鮮SKU占比，帶來了極高的損耗率，攤薄扣損前本就較低的毛利水平。
尤其是下沉業(yè)態(tài)的擴張，盒馬在過去幾年幾經調整，盒馬Mini暫停擴張重啟擴張兜兜轉轉，戰(zhàn)略反復調整意味著下沉領域開店成本較難消化，目標客群滲透率難達目標，盈利并非易事。
隱憂還顯現(xiàn)在盒馬的商品力環(huán)節(jié)。盒馬CEO侯毅將商品力視為盒馬唯一的核心競爭力，圍繞商品力的新零供變革也是盒馬過去的戰(zhàn)略重心，但盒馬商品力重塑過程對供應商的擠壓，以及食品安全和供需時效錯配時有發(fā)生。
八年新零售浮沉，盒馬自我造血需求更加迫切，這決定了其擴張不再唯規(guī)模論，單店的試錯空間也趨窄。相比擴張，保持穩(wěn)健的毛利增長，平衡各業(yè)態(tài)間的競爭沖突，強化自營品牌的低價能力，才能讓盒馬的新零售模式更具可持續(xù)性。
8年，兜轉輪回
作為國內首個新零售商超形態(tài)，盒馬被列為阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的試驗樣本。2015年盒馬生鮮首店開業(yè)以來，盒馬的探索之路頗為坎坷，為之付出的代價也十分明顯。
按照設想，盒馬的新零售模式不同于傳統(tǒng)零售店模式，其追求的不是單店盈利，而是盒馬以線下門店為基礎，通過大數據支撐數字化線上平臺的能力，在這一過程中，能夠讓物流履約、流程優(yōu)化變得智能化。
實際結果卻是，盒馬在擴張過程中，需要不斷投入資金來支持門店的運營和物流配送體系的建設，效率并不能平衡成本，這導致了盒馬不可避免的虧損。
其中，僅開店成本，就將盒馬的利潤大幅壓縮，一個盒馬鮮生店的開店成本在2000萬到3000萬，而小店模式的Mini店也需數百萬元。
當站點越開越多，覆蓋范圍越來越大，盒馬在供應鏈和履約成本上的優(yōu)勢得到凸顯的同時，由于店面選址更多考慮電商網絡的均衡布局，以及原產地直采過程中需要在產地附近建造生產車間，配置冷鏈運輸車和預包裝生產線等，使得盒馬的采購成本和倉儲成本數倍增長。
加之其他新零售形態(tài)競爭以及傳統(tǒng)商超的線上轉型，盒馬的盈利能力和GMV遲遲不達預期。一番擴張后，盒馬經營也進入降速、關店的階段。
最終，在侯毅“2019，填坑之戰(zhàn)”的演講中，以盒馬為樣本的新零售概念走下神壇，盒馬也從獨立事業(yè)群降級為事業(yè)群的子業(yè)務部門。
雖然盒馬從2022年虧損有所好轉，但更多是靠盒馬主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生拉動。而全面盈利的前提，也少不了業(yè)態(tài)壓縮和批量關店所產生的成本控制。
盒馬的盈利困局，更多是由其基因決定。盒馬起初定位是城市零售商超升級，企圖以強大的線上能力和零售一體化策略，實現(xiàn)成本效率和銷售量的雙升，但當盒馬將業(yè)態(tài)延伸到社區(qū)和城郊等下沉領域時，盒馬的定價優(yōu)勢和產品能力被大幅削減。
可以看到，盒馬成立后先后推出了盒馬鮮生、盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬X會員、盒馬奧萊店等10余種業(yè)態(tài)。如今這些形態(tài)大多沒能真正出圈，只有盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊等少數具備擴張的可能性。
基因局限，必然讓盒馬的野心受挫，資本故事并非向企劃書中所講得那么流暢。造成的結果便是，盒馬的戰(zhàn)略方向反復變動，來回調整間時間、財力和市場流失。
下沉戰(zhàn)略即是證明，典型如盒馬Mini。
放棄前置倉后，盒馬將盒馬小站整合到盒馬Mini，意在爭奪核心商圈之外的社區(qū)超市和前置倉市場。2020年，侯毅透露盒馬將開設100家盒馬mini門店，成為盒馬第二個全國快速復制的業(yè)態(tài)。
雖然侯毅對前置倉模式弊端判斷準確，避免上演每日優(yōu)鮮等前置倉玩家的破產悲劇，但盒馬Mini依然沒能擺脫下沉領域的流量、毛利和損耗難題。而后，盒馬Mini擴張暫停，大量門店停止線下營業(yè)。
截至2022年8月，實際運營的盒馬mini僅22家，其中18家在上海，4家在北京，下沉戰(zhàn)略失敗。盒馬在去年重整三大事業(yè)部，盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部、盒馬NB事業(yè)部，押注盒馬鮮生、盒馬X會員店和盒馬奧萊，盒馬Mini讓位于盒馬奧萊。
盒馬奧萊承接盒馬鮮生店、盒馬Mini店的臨期商品，以折扣方式集中降價銷售，在成本損耗上更具優(yōu)勢。侯毅也將盒馬奧萊視為盒馬在下沉市場拉新的王牌。
侯毅表示，2023年起盒馬折扣品牌“盒馬奧萊”將作為品牌最重要的戰(zhàn)略項目，沒有之一。侯毅把盒馬奧萊納入戰(zhàn)略優(yōu)先級，更多看重的是其低價。這也說明，下沉市場的打法其實歸根結底就是價格決定增量。
有了奧萊店支撐，盒馬再次重啟Mini店擴張。今年，盒馬將增加盒馬Mini門店，并在全國擴大配送范圍，上線3-5公里內1小時免費配送服務，目前正在鄭州、長沙等二線城市試點。
盡管盒馬奧萊等下沉業(yè)態(tài)在上海等一線城市的坪效較高，但低線城市的消費能力和偏好能否跟得上擴張節(jié)奏，也為盒馬的擴張戰(zhàn)略調整埋下隱憂。
商品力存短板
盒馬扭虧，離不開極力擴大自有品牌占比。
為了增加單店毛利水平，盒馬近年把自有品牌作為零售轉型重心，自有品牌也是盒馬商品力的重要載體。盒馬意圖通過自有品牌效應，打出差異化競爭優(yōu)勢，進而拉大與傳統(tǒng)賣場、生鮮電商和倉儲會員店的差距。
從產銷模式上看，盒馬自有品牌多采用貼牌代工生產模式，亦與其他廠商合作聯(lián)名款商品。發(fā)力自有品牌，盒馬的優(yōu)勢比較突出，這主要靠其數字零售能力支撐。
一般零售企業(yè)的自有產品往往存在供需失衡、IP熱度低、管理混亂等問題，但盒馬在線上線下消費復購數據的基本上，用模型精準刻畫消費者的消費畫像，以C2M反向定制方式，把需求傳遞至產業(yè)鏈上游，進而生產更符合消費者喜好的商品。
掌握產銷端渠道，盒馬逐漸將自有品牌的商品力向貨架滲透。從布局第一家門店開始，盒馬就推出了自有品牌的五常稻花香大米，而后持續(xù)在全品類迭代，推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等自有品牌，涵蓋生鮮、休閑食品、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等。
根據消費者需求，盒馬把自有品牌分為三個品類級別：以盒馬藍標、盒馬工坊、盒馬日日鮮為主的家庭日常品；以盒馬金標和帝皇鮮為主的進口食材；以盒馬黑標為主的全球購稀缺產品。
2022年下半年，盒馬自有品牌產品已達1200多種，銷售占比達到35％，占比同比翻倍，已與costco、山姆等國際零售巨頭基本持平。越來越多的“盒品牌”鋪滿盒馬貨架，讓盒馬的自有品牌商品邊界逐漸模糊。
尤其是在一些特定渠道，如盒馬X會員店，自有品牌商品的占比已經可以達到50%。與同業(yè)相比，盒馬自有品牌的擴張力度最大，標準化自產自銷的模式看似獲利空間更大，但存在的短板也十分明顯。
首先是價格較高。盒馬在選品上向來以差異化為導向，品質和賣相先于價格，這讓不少消費者很難產生購買欲。有消費者表示，盒馬鮮生所售賣的蔬菜價格普遍高于市場價，雖然看著清理過比較干凈，但同樣或者更低的價格也能買到一樣的菜品。
即使是盒馬X會員店，相比山姆而言商品性價比也一般，反映出選品的倉促和劣勢。盡管盒馬能在短時間內推出上千SKU，但不具性價比自然也談不上銷量增長。
其次是成本問題。為了追求差異化，盒馬不得不加快產品迭代頻次，而自有品牌的研發(fā)也需成本。雖然盒馬的研發(fā)速度保持領先，但市場需求多變，所投入的研發(fā)成本，可能因商品下架而無法挽回。
最后是質量問題。盒馬多次入選食品安全黑名單，因食品獸藥殘留超標、食品農業(yè)殘留超標、虛假宣傳等問題被通報處罰。
另外，與商品力相關的配送響應也存在短板。盒馬的配送服務長期被詬病，哪怕是在盒馬鮮生，消費者也會經常遇到線上購買商品后，訂單被平臺強制取消的情況。
在價格等方面不具優(yōu)勢，盒馬的核心競爭力也就無從談起，尤其是面對下沉市場。而無論是電商企業(yè)還是新零售，供應鏈重塑商品流通成本，必然會形成低價趨勢，這要求盒馬在追求選品標準的同時，也應該關注定價能力。
在侯毅看來，盒馬的商品力由兩方面構成：創(chuàng)新能力和低價能力。盒馬僅通過盒馬奧萊打造生態(tài)低價能力，顯然不夠，而做到全業(yè)態(tài)低價能力，對盒馬而言又是一場成本考驗。
除了自有品牌，盒馬還把預制菜打造成商品力。年初，自有品牌、大進口和預制菜，分別被盒馬列為一級部門，預計今年預制菜銷售額能突破50億元。為了提升預制菜銷量，盒馬降低原有生鮮即配產品的比例，增加預制菜、3R產品（即烹、即食、即熱）、自有品牌產品的比例。
5月9日，盒馬在上海發(fā)起預制菜生態(tài)聯(lián)盟，侯毅透露10月份將開出以預制菜為核心的全新品類結構的盒馬鮮生門店，預計5000平方左右。
不管是預制菜還是自有商品，盒馬的新零售探索都基于強大的供應鏈支持，而隨著盒品牌占比提升，盒馬必然會向供應鏈上游延伸。一強一弱，盒馬的新零供關系也趨向失衡。
失衡的供應鏈
從新零供1.0到2.0，從多元產品到自有品牌，盒馬在供應鏈中的身份已經發(fā)生變化：從賦能者變?yōu)橹鲗д摺?/p>
這與新零售行業(yè)的供應鏈演變趨勢一致。在新零售早期版本中，零供關系更傾向于馬云所提出的線上、線下與現(xiàn)代物流的結合，強調線上零售企業(yè)對人貨場的重構，屬于賦能者角色。
新零售形態(tài)多輪迭代后，零售商的野心遠不止線上，其觸角逐漸向供應鏈上游伸去，以強大的話語權和資本支撐自有品牌培育，目的是實現(xiàn)產銷主導。角色轉變之間，零售商與供應商的合作關系失衡，所謂“店大欺客”時有發(fā)生。
客觀來講，盒馬作為新零售代表企業(yè)，過去幾年在供應鏈打磨上領先同行，其耗資百億打造的自有生鮮物流體系骨干網絡具備較大的產能優(yōu)勢。供應鏈中心連接直采基地和盒馬多業(yè)態(tài)門店，把生鮮加工、中央廚房與商品流轉功能結合，實現(xiàn)產供銷一體化。
供應鏈一體化，意味著盒馬既要做到從供應鏈的上游保證產品的質量，又要同時兼顧供應鏈下游的終端消費者體驗。這種相對較重的供應鏈模式很難被復制，形成了強有力的競爭壁壘。
但問題是，盒馬自有品牌滲透和低價訴求，促使其加速向供應鏈上游延伸，導致零供關系完全以盒馬為主導，進而可能壓縮了供應商的生存空間。這一點，從盒馬新零供關系演變也能看出端倪。
在新零供1.0戰(zhàn)略階段，盒馬是被改變者，彼時盒馬對供應商的誠意滿滿，宣布不收取任何費用，包括進場費、通道費、店慶費、條碼費等。以賦能角色為行業(yè)降費讓利，盒馬成為新零售的帶頭大哥。
三年后，盒馬宣布進入新零供2.0階段，關于供應商的一切都發(fā)生改變。在該階段，盒馬推出盒馬X加速器，實質是對供應商開啟一場淘汰賽，適應盒馬體系、符合盒馬標準的供應商才能留下。
態(tài)度強硬背后，是盒馬體量變大，話語權提升。為了強化商品力，盒馬以孵化的方式打造以盒馬為中心的新零售供應鏈，卡住產品研發(fā)、生產到銷售的每一個環(huán)節(jié)。
于供應商而言，盒馬的壓倒性議價能力，也受到非議。有盒馬供應商曾控訴盒馬店大欺客，在供貨期間，盒馬應該必須足量供貨，數量不足便被罰款，當采購量過大未能銷售完時，還要求供應商強行退貨。由于供應商的貨款被盒馬壓下，所以只能忍氣吞聲。
盒馬為了保障用戶體驗，從嚴篩選和管理供應商無可厚非，但這也可能在一定程度上犧牲了供應商利益。長期來看，盒馬過于集中的供應鏈主導權，有可能進一步壓縮供應商獲利空間，而供應商粘性一旦降低，可能不利于盒馬擴張，尤其是下沉市場的供應鏈穩(wěn)定。
此外，盒馬的零供體系也曾存在利益勾連亂象。根據相關報道，此前盒馬鮮生多名員工因腐敗被查，案由涉及收取供應商好處費等。這與盒馬曾打造的讓利形象相悖。
隨著新的管理者加入，盒馬的供應鏈控制可能進一步強化。在出任盒馬CEO助理前，李國是永輝生鮮供應鏈的靈魂人物，幫助永輝搭建自有供應鏈體系。在其負責的盒馬奧萊業(yè)務中，供應鏈管理更是重中之重。
供應鏈末端，盒馬正在試圖擴大配送范圍，聚合更多線上訂單，以代替高成本的拓店。這雖然看上去是服務范圍延伸，但更多透露著無奈。
一方面，盒馬在一線城市門店密集，市場相對飽和，必須要向低線城市擴張，獲取增量空間。另一方面，重資產模式加上開店成本壓身，盒馬只能更加謹慎地擴張，用更小的試錯成本博得更大利潤空間。
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